Binayaran ng Walmart ang mga mamumuhunan sa Wall Street ng $12 bilyon noong nakaraang taon upang panatilihin silang masaya. Nagbayad ang Amazon ng $0.
Isa sa pinakamalaking bentahe ng Amazon sa Walmart ay ang sariling tagumpay ng Walmart.
Ang kwentong ito ay bahagi ng isang grupo ng mga kuwento na tinatawag 
Pagbubunyag at pagpapaliwanag kung paano nagbabago ang ating digital na mundo — at binabago tayo.
Kung mayroong isang retailer na may pagkakataong maging isang lehitimong online katunggali sa Amazon sa Estados Unidos, ito ay Walmart , ang nangingibabaw na retail giant ng nakaraang henerasyon at ang pinuno ng US sa online na grocery sales ngayon.
Ngunit ang nakaraang tagumpay ng Walmart — at ang mga kagawiang ginawa nitong karaniwan bilang resulta ng tagumpay na iyon — ay naghamstring din sa higanteng brick-and-mortar ngayon.
Ang pinakabagong halimbawa: Inihayag ng Walmart noong Martes na gumastos ito ng $11.8 bilyon noong nakaraang taon sa mga dibidendo — mga pagbabayad na ginagawa nito sa bawat shareholder tuwing tatlong buwan — pati na rin ang pagbili ng mga bahagi ng stock mula sa mga shareholder nito. Sa parehong yugto ng panahon, maaari mong hulaan kung magkano ang ginastos ng Amazon sa parehong mga kagawian: eksaktong $0, sa kabila ng paggawa ng Amazon ng $13 bilyon na higit pa sa Walmart sa cash mula sa mga pangunahing operasyon ng negosyo.
Itinatampok ng pagkakaiba-iba kung paano ang matagal na pakikipag-ugnayan ng Walmart sa mga mamumuhunan nito sa Wall Street ay parehong isang pagpapala at isang sumpa, habang ang sariling relasyon ng Amazon sa mga mamumuhunan ay isa sa mga pangunahing bentahe nito. Para sa Walmart, ang kumpanya ay nakabuo ng kredibilidad at tiwala sa mga mamumuhunan sa loob ng mahabang panahon, ngunit ang mga parehong mamumuhunan ay umaasa ng mga bagay tulad ng mga dibidendo at pagbabahagi ng mga buyback, na posibleng makasipsip ng pera na maaaring magamit upang mas mahusay na makipagkumpitensya sa Amazon o upang mag-imbento ng bagong negosyo mga linya na maaaring makaakit ng mga bagong customer.
Ang Amazon, sa kabilang banda, ay masinsinang nagsanay sa Wall Street na pahalagahan ang paglago ng kita at lumipat sa mga bagong linya ng negosyo sa malalaking kita, na pinahintulutan sa loob ng mga dekada Jeff Bezos ang natatanging bentahe ng pagpapatakbo ayon sa isang playbook na lubhang naiiba mula sa halos lahat ng iba pang kakumpitensya. Kung inaasahan ng mga mamumuhunan ang mga katulad na bagay mula sa Amazon tulad ng ginagawa nila sa Walmart, posibleng ang mga imbensyon tulad ng Alexa o Amazon Web Services ay hindi kailanman makikita ang liwanag ng araw.
Ang Walmart ay nagbabayad ng mga dibidendo mula noong inanunsyo nito ang isang 5-cents-per-share na taunang pagbabayad noong 1974, parehong para gantimpalaan ang mga kasalukuyang shareholder at maakit ang mga hinaharap na naghahanap ng matatag at nagbabayad ng cash na mga stock. Ngayon, ang Walmart ay nagbabayad ng higit sa $2 bawat bahagi taun-taon sa mga mamumuhunan nito, na magiging higit sa $6 bilyon lamang sa mga dibidendo batay sa kasalukuyang bilang ng mga natitirang bahagi nito.
Ang Amazon, sa kabilang banda, ay hindi kailanman nagbayad ng dibidendo. Ang pangako ng kumpanya sa mga mamumuhunan ay sa halip ay binuo sa paligid ng ideya na habang lumalaki ang Amazon, kumakain ng negosyo sa mga bagong merkado, at nagsisimulang makabuo ng makabuluhang kita, ang mga mamumuhunan ay magiging mas nasasabik tungkol sa pagbili ng stock, itulak ang presyo. Ito ay isang magandang cycle na nakakita ng pagtaas ng presyo ng stock ng Amazon sa paligid ng 5.5 beses mula sa parehong puntong ito limang taon na ang nakakaraan.
Hindi ito nangangahulugan na nabigo ang Walmart na kilalanin ang mga hadlang at hamon na nilikha ng nakaraang tagumpay nito. Sa taunang araw ng mamumuhunan nito noong Martes, sa katunayan, binanggit ng CEO ng Walmart na si Doug McMillon ang impluwensya sa kanya ng seminal business book ni Clay Christensen. Ang Dilemma ng Innovator , na nagha-highlight sa mga hamon na kinakaharap ng mga kasalukuyang negosyo sa pag-angkop at pagbabago kapag nahaharap sa mga banta mula sa mga nagsisimulang kakumpitensya. At ang Walmart ay gumastos ng higit sa $20 bilyon sa nakalipas na ilang taon lamang sa pagkuha ng mga naturang kakumpitensya, na may mga deal para sa Jet.com sa US at ang pinakamalaking karibal ng Amazon sa India, ang Flipkart.
Kaugnay
Tapos na ang Walmart sa pagsubok na bumili ng maliliit na retailer upang makipagkumpitensya sa Amazon
Ngunit ang panloob na pag-igting noong nakaraang taon sa pagitan ng tradisyonal na negosyo ng tindahan ng kumpanya at ang umuusbong na negosyong e-commerce nito, bilang ipinahayag ng Recode , ipinakita ang hamon ng pagbabago ng DNA ng isang kumpanya. Ang koponan ng tindahan ay nabigo sa ilan sa mga nalulugi na pera ng kumpanya sa pagbuo ng mga in-house na startup na tila malabong umabot sa mass scale o lumaki nang sapat upang ilipat ang karayom para sa pangkalahatang negosyo ng Walmart, isinulat ko noong panahong iyon. Inanunsyo ni Walmart noong nakaraang linggo na isa sa mga startup na iyon, tinatawag na JetBlack , maaring maging isara . (Sinabi ng pinuno ng e-commerce ng Walmart US na si Marc Lore sa mga mamumuhunan noong Martes na gagamitin ng kumpanya ang mga insight mula sa JetBlack sa isang pagsubok ng isang bagong serbisyo para sa mga mamimili ng Walmart.com sa tatlong lungsod.)
Para sa McMillon ng Walmart at sa kanyang pangkat ng pamumuno, isa itong mahigpit na pagkilos: bigyan ang iyong mga matagal nang namumuhunan ng sapat na kung ano ang inaasahan nilang panatilihin sila sa paligid, habang namumuhunan at naninibago nang sapat upang mabuhay at umunlad sa gitna ng pagtaas ng Amazon. Ngunit ang paggastos ng $12 bilyon para lamang mapanatiling masaya ang mga namumuhunan ay tila isang malaking halaga na babayaran.
